Jedan je rangiranje važnosti strateškog pozicioniranja, selekcije i zapošljavanja, upravljanja sistemom i upravljanja podsticajima u razvoju preduzeća;
Drugi je rangiranje pondera odgovornosti između rukovodilaca i izvršilaca i vratara u njihovom radu.
Through discussion, everyone reached a consensus, that is, strategic positioning>izbor i zapošljavanje, upravljanje sistemom i upravljanje podsticajima mogu se međusobno prilagođavati u različitim fazama razvoja preduzeća;
In the division of responsibility and weight, everyone agrees that the responsibility of the manager> the responsibility of the executor>odgovornost vratara.
Fokusirajući se na ova dva konsenzusa, danas ćemo napraviti dalju dubinsku raspravu, raspravljati o teorijskoj osnovi ovog gledišta i raspravljati o dijalektičkom odnosu između njih.
Zašto moramo tako svečano razgovarati o ovom pitanju? To ne uključuje samo razvoj naše grupe, posebno novoosnovane kompanije, već i menadžment cijele grupe, i što je još važnije, neka svi naši menadžeri u budućem radu razjasne Vašu ulogu i poziciju, što više pogoduje nesmetanom radu. razvoj raznih zadataka.
Prvo, pogledajmo prvu temu – odnos između strateškog pozicioniranja i selekcije, upravljanja sistemom i upravljanja poticajima.
Šta je strategija, a šta strateško pozicioniranje?
Strategija je opšti pravac opstanka i razvoja preduzeća. Jedan preduzetnik je jednom rekao ovu rečenicu: Strategija određuje sudbinu preduzeća, model određuje višestruki rast preduzeća, a menadžment određuje procenat rasta preduzeća.
Razvoj preduzeća je proces rasta i ekspanzije, koji uključuje i kvantitativno povećanje i kvalitativnu promjenu. Uopšteno govoreći, strategija korporativnog razvoja uključuje tri glavna pitanja: šta kompanija radi dugoročno, na šta da se osloni i kako to učiniti.
Ono što preduzeće radi na srednji i dugi rok je da ga dobro pozicionira, što se naziva i strateško pozicioniranje
Strateško pozicioniranje je obim poslovanja i poslovnih ciljeva kojih se preduzeće pridržava u određenom vremenskom periodu. Uopšteno govoreći, čime bi se kompanija trebala baviti? Koja vrsta proizvoda ili usluge se razvija? Gdje i kako se takmičiti? Koji je tempo razvoja? Koju vrstu konkurentske pozicije želite da uspostavite? I tako dalje, svrha strateškog pozicioniranja kompanije je fokusiranje na određenu tačku kako bi se takmičila i efikasno alocirala različite resurse kako bi se formirala jedinstvena konkurentska prednost.
Strateško pozicioniranje preduzeća ima faze, a različite faze razvoja mogu imati različito pozicioniranje.
Ono od čega preduzeće zavisi na srednji i dugi rok je da proširi svoje resurse.
Potrebno je uspostaviti pogled na velike resurse, uključujući materijalne resurse, ljudske resurse, fizičke resurse, intelektualne resurse, domaće resurse, strane resurse, vremenske resurse, prostorne resurse, realne resurse, potencijalne resurse, direktne resurse, indirektne resurse, ekonomske resurse , politički resursi i materijalni resursi. Resursi, nematerijalni resursi itd.
Da bi se planiralo kako će preduzeće poslovati na srednji i dugi rok, potrebno je formulisati strateške mere, koje se nazivaju i rasporedom.
Strateške mjere su garancija pozicioniranja, oličenje dobrog korištenja resursa i ključni dio strategije razvoja preduzeća. Odakle početi, šta prvo učiniti, šta dalje, koje ključne tačke zaštititi, koje terete izgubiti, koje politike implementirati, koje strategije koristiti, kako planirati, kako djelovati itd., sve je to važno sadržaj strateških mjera.
Stoga je strategija korporativnog razvoja strategija korporativnog razvoja, a strateško pozicioniranje je temelj savremenog korporativnog upravljanja i preduslov za efikasno sprovođenje različitih aktivnosti korporativnog upravljanja. Važnost strateškog pozicioniranja za preduzeće je očigledna.
Nakon što je kompanija odredila svoje pozicioniranje, tri važne stvari su: poznavanje ljudi, odabir ljudi i zapošljavanje ljudi!
Neko je upitao Billa Gatesa: „Ako napustiš svoju sadašnju kompaniju, možeš li pokrenuti drugi Microsoft?
Bill Gates je odlučno odgovorio: "Da." Ali on je dodao rečenicu: "Samo mi dozvolite da odvedem 100 ljudi."
Andrew Carnegie je jednom rekao: "Uzmite moje radnike i napustite fabriku, a uskoro će fabrika zarasti u korov; uzmite moju fabriku i ostavite moje zaposlene, a mi ćemo uskoro imati novu. Dobra fabrika".
Jobs je rekao: Dobar zaposlenik može nadmašiti 50 osrednjih zaposlenika.
Sve ovo ilustruje važnost ljudi. Cijelo upravljanje počinje od odabira pravih ljudi, a svi rezultati počinju od korištenja pravih ljudi.
Ključ uspjeha ili neuspjeha poduzeća leži u odabiru i zapošljavanju ljudi.
Prije svega, kriteriji za odabir kandidata su sposobnost i politički integritet, a vrlina je na prvom mjestu. Mala pobeda zavisi od mudrosti, velika pobeda zavisi od vrline.
Kao menadžer preduzeća, morate ne samo da unapredite sopstvenu pismenost, već i da postanete kultivator timske pismenosti.
Na Nacionalnoj konferenciji o izgradnji partija u državnom vlasništvu 2016., generalni sekretar Xi Jinping je naglasio da „lideri državnih preduzeća moraju biti lojalni partiji, imati hrabrosti da inoviraju, dobro upravljaju preduzećem, prosperiraju preduzeće i budi pošten i čist." Ovo je državno preduzeće. Standard za članove preduzetničke partije i rukovodeće kadrove je takođe opšti uslov da oni preuzmu odgovornost da postanu jača, bolja i veća državna preduzeća, da obavljaju svoje dužnosti i ispunjavaju svoje odgovornosti.
Kombinujući upravljačke prakse većine kompanija, ako želite da postanete odličan korporativni menadžer, morate imati najmanje „pet stvari“.
1. Imati sposobnost učenja.
Ljudi nisu rođeni da znaju, već uče da znaju. Menadžeri nauče najmanje četiri stvari:
1. Politički duh, zakoni i propisi;
2. Međunarodno znanje i poznavanje tržišta;
3. Korporativna strategija i poslovno znanje, posebno sopstveno poslovno znanje;
4. Poznavanje knjiga, napredni modeli, kao što su kineski klasici, biografije, itd.
Odnosno, od politike do preduzeća do pojedinca, učenje se mora odvijati.
2. Mora postojati svijest o tržištu, uključujući svijest o konkurenciji, svijest o inovacijama, svijest o učinku i svijest o razvoju.
Tržišna ekonomija je konkurentna ekonomija;
Inovativna svijest znači da ne smijemo slijediti stare puteve i oslanjati se isključivo na iskustvo u činjenju stvari, već moramo stalno probijati ograničenja razmišljanja.
Shvatite nova znanja, analizirajte nove situacije, iznesite nove ideje, rješavajte nove probleme i radite kreativno.
Svijest o učinku je nastojanje da poboljša vlastiti nivo upravljanja, smanji troškove i izdatke i kontinuirano poboljšava profitabilnost.
Razvijati svijest znači razumjeti princip "ide protiv struje i povlači se ako ne napredujete."
3. Imati profesionalizam, odnosno vredno raditi bez prigovora, imati osjećaj odgovornosti, svijest o cjelokupnoj situaciji i profesionalnost.
Naporno raditi bez prigovora, menadžeri moraju vredno raditi, biti sposobni da podnose teškoće i izdrže težak posao, ne plaše se teškoća, ali i nemaju pritužbi, izdržati pritužbe i pritiske i biti spremni da daju.
Odgovoran duh, menadžeri treba da vode primjerom, da budu dosljedni jedni prema drugima, da budu visoko odgovorni prema kompaniji i zaposlenima i da preuzmu inicijativu da preuzmu odgovornost kada naiđu na poteškoće, a ne da prevare.
Svijest o cjelokupnoj situaciji. Kao menadžer, morate se uvek pretvarati da ste preduzeće, fokusirati se na celokupnu situaciju i svesrdno doprineti razvoju preduzeća.
Moraju biti ambiciozni, menadžeri moraju imati izražen osjećaj za profesionalnost i odgovornost, integrirati se u preduzeće, biti skromni i razboriti, marljivo raditi i ostvarivati svoje lične ideale i ambicije u razvoju preduzeća.
Četvrto, moraju postojati profesionalni standardi.
Takozvani profesionalni nivo znači biti vešt u poslovanju, fokusiran na profesionalizam, biti dobar u sažimanju, hteti da uradite stvari, biti u stanju da uradite stvari i obavite stvari. Budite profesionalac u svojoj poziciji i postanite stručnjak u profesionalnom polju.
Peto, moramo imati područje mišljenja.
Uz zdrav stav, čvrstu volju, širokogrudnost i izuzetno odan kompaniji, on može ne samo da „podeli bogatstvo i čast“ sa kompanijom, već i da „podeli poteškoće“ sa kompanijom.
Predsjedavajući Mao je istakao: "Nakon što se utvrdi politička linija, kadrovi su odlučujući faktor."
Dijalektički odnos između upravljanja sistemom i upravljanja poticajima
Proučavanje korporativnog sistema prošlo je kroz tri važne faze od antičkih vremena do danas, tokom kojih su se pojavile tri važne ličnosti: Taylor, Mayo i Drucker, koji su dali veliki doprinos razvoju "teorije upravljanja".
Taylor, koji je stvorio "teoriju naučne menadžmenta", smatrao je da ljudi rade za ekonomsku korist, a novac je jedina motivacija da se stimuliše radnički entuzijazam.
Mayo je napravio fundamentalnu promjenu u smjeru istraživanja teorije upravljanja kroz "Hawthorne eksperiment", omogućivši ljudima da zakorači na vrata "menadžmenta čovječanstva", i proizveo mnoge velike teorije o ljudskoj prirodi, kao što je Maslowova hijerarhijska teorija potreba. . Hawthorneov eksperiment pokazuje da su ekonomski faktori tek druga stvar. Društveni i psihološki faktori kao što su socijalna interakcija, prepoznavanje od strane drugih i pripadnost određenoj društvenoj grupi su prvi faktori koji određuju radni entuzijazam osobe. Stoga se Mayova teorija menadžmenta naziva i teorijom "međuljudskih odnosa".
Drucker vjeruje da: menadžeri ne mogu motivirati zaposlenike, ljudi se moraju osloniti na sebe da bi se motivirali. Polazeći od ove premise, kreirao je kompletan set sistema upravljanja ciljevima.
Sistem preduzeća su operativna pravila koja je formulisalo preduzeće za postizanje najvišeg cilja. Uglavnom uključuju sistem upravljanja i sistem podsticaja. Sistem podsticaja utjelovljuje pravila raspodjele bogatstva i rješava problem za koga ga proizvodi. Sistem upravljanja odražava pravila efikasnosti proizvodnje bogatstva i uglavnom rješava probleme "šta proizvoditi" i "kako proizvoditi".
U poslovnom menadžmentu, upravljanje zaposlenima i motivacija su važne i složenije stvari, koje se međusobno nadopunjuju. Srž upravljanja podsticajima je da mobiliše entuzijazam ljudi, a srž upravljanja sistemom je da učini da sistem podsticaja mobiliše naučni i efikasan. Bez razumnog sistema podsticaja, koliko god da je sistem upravljanja dobar, on je besmislen, ali postoji samo dobar sistem podsticaja, a sistem upravljanja nije naučan i preduzeću je teško da uspe. Sistem podsticaja podstiče ljude na naporan rad i inspiriše dobre stvari u srcima ljudi, uglavnom za dobre ljude. To čini dobre ljude da rade napornije, kreativnije i autonomnije. Sistem upravljanja pretpostavlja da su ljudi sebični, počevši od perspektive upravljanja "lošim momcima" radi postizanja korporativnih ciljeva. Zbog toga loši momci nisu u stanju da rade loše stvari i prisiljeni su da nastave da rade dobre stvari. Ako se stvari ovako nastave, to će loše momke učiniti nenaviknutim da rade loše stvari i pretvoriće loše momke u dobre momke. Dok kontrolira loše momke, također sprječava dobre momke da rade loše stvari pod iskušenjem interesa i ostaje dobra osoba.
Dakle, sistem podsticaja povećava dobre ljude, a sistem upravljanja smanjuje loše ljude.
Drugo pitanje: odnos menadžera i izvršitelja, postoje samo zaostali menadžeri i nema zaostalih izvršitelja!
Menadžeri su okosnica organizacije i imaju dvostruki identitet podređenih i vođa. S jedne strane, kao podređeni, organizujući se za izvršavanje zadataka koje mu je zadao pretpostavljeni, on ujedno i rukovodi radom podređenog; s druge strane, kao rukovodilac, dok vodi podređenog da završi zadatke odjela, on prihvata i nadređeno rukovodstvo. Odgovoran za organizacione ciljeve, sprovodi uputstva šefa, pronalazi probleme i daje sugestije i sprovodi samoupravljanje; biti odgovoran za podređene da izvršavaju svoje poslovne obaveze i postižu ciljeve prema potrebi, biti odgovoran za izgradnju tima i biti odgovoran za rast i napredak podređenih; i paralelna odjeljenja. Komuniciraju, koordiniraju i sarađuju jedni s drugima.
Da biste postali odličan menadžer, morate imati ispravno pozicioniranje uloge i prepoznavanje uloge.
Osam uloga menadžera
(1) Planer
Neophodno je jasno razumjeti ukupnu strategiju kompanije, imati na umu ciljeve kompanije i u skladu s tim formulisati konkretan plan izvršenja i razložiti ciljeve na sve. Koordinirajte radnje zaposlenih, pojačajte njihovu inicijativu, smanjite sljepoću i učinite da se posao odvija uredno.
(2) Izvršilac
Kao menadžer, filozofija menadžmenta, strateško planiranje i neki specifični planovi i metode na nivou odlučivanja preduzeća moraju biti istinito i tačno preneti svakom zaposlenom, striktno sprovoditi standarde rada i revnosno obavljati poslove.
(3) Rješavanje kriza/problema
Kompanija vas poziva da rješavate probleme, a ne da stvarate probleme. Prijavite probleme, donesite rješenja podređenima i obučite ih da prijave probleme pomoću rješenja.
(4) Uzorno
Menadžeri treba da rade dobar posao u samoupravljanju, da ubrzaju lični rast u korak sa brzinom napretka preduzeća i da daju primjer podređenima kroz dobro samoupravljanje. Kada osoba ne može upravljati sobom, gubi svoje kvalifikacije i sposobnost da vodi druge.
(5) Partneri za performanse
Naziva se i performans zajednica. Učinak menadžera zavisi od podređenih, a učinak podređenih zavisi od menadžera i oni su međusobno zavisni. Kao menadžer, trebalo bi da vodite i pomažete svojim podređenima kroz ravnopravan dijalog, umjesto da ih slijepo optužujete i kritikujete, trebali biste pomoći svojim podređenima da formulišu planove poboljšanja učinka i kontinuirano poboljšavaju svoje sposobnosti.
(6) Supervizor
Nadzor i inspekcija nemaju veze sa povjerenjem. Implementacija sistema zahtijeva ne samo svjesno održavanje, već i organizacioni nadzor. Zaposleni neće raditi ono što vi želite da radi, samo ono što vi provjerite; ako nešto naglašavaš, provjeri, a ako ne provjeriš, ne obraćaš pažnju na to.
(7) Vođa
Napoleon je rekao: "Grupa ovaca koju vodi lav može pobijediti grupu lavova koju vodi ovca." Zato, nemojte se žaliti da su vam podređeni ovce, jer nije bitno da li su lav ili ovca, bitno je da li ste vi lav! Napoleon je također rekao: "Nikad ne postoje nesposobni vojnici, samo nesposobni oficiri." Rad tima je neefikasan. Ne možete kriviti podređene, već vođu tima. "Jedan glavni postolar vodi tri Zhuge Lianga, što je jednako četiri glavna obućara."
Dakle, menadžer odlučuje o timu! Stil menadžera određuje stil tima; razmišljanje menadžera određuje razmišljanje tima! Brzina menadžera određuje brzinu cijelog tima. Ako menadžer napreduje, tim napreduje; ako se promijeni menadžer, mijenja se i tim!
(8) Treneri
Kvalitet podređenih odražava kvalitet menadžera. Nizak kvalitet podređenih nije odgovornost menadžera, ali je odgovornost menadžera da se kvalitet podređenih ne može poboljšati. Podređeni slijede rukovodstvo, bez obzira koliko novca zarađuju, ako se znanje, vještine i radne sposobnosti pojedinca nisu kontinuirano unapređivali, menadžer je nekompetentan.
Upotrijebimo slučaj da ilustriramo odnos između menadžera i izvršitelja
Ma Yun je jednom rekao da postoje samo dva razloga zbog kojih zaposleni napuštaju posao: jedan je taj što novac nije na mjestu; drugi je da im je učinjena nepravda;
Međutim, Huaweijeva filozofija menadžmenta vjeruje da kada podređeni naprave greške, odgovornost prvo leži na menadžerima; osim toga, kultiviranje talenata i dopuštanje im da dodaju vrijednost je efikasan način za održavanje zdravog razvoja organizacije. Kao menadžer, morate biti svoj, manje se žaliti i rješavati više problema. plan.
U poređenju sa riječima gospodina Ma Yuna, većina ljudi više prepoznaje stavove Huaweija. Sada je nesumnjivo da Huawei stoji na nivou preduzeća svjetske klase.
Svaka kompanija ima problema, a Huawei nije izuzetak. Mnogi ljudi se često žale kada su u Huaweiju: ovo je neljudski, to je neljudski, ovo je nerazumno, a to je nerazumno. Međutim, jedan dan nakon što sam otišao, uvijek sam "maštao o povratku u Huawei" jer sam tek nakon što sam otišao otkrio da su "ispiranje mozga kompanije" i "pileća supa" za koje sam nekada mislio da su prava suština Huaweija, jer je tek nakon što sam otišao stvarno sam razumio Huawei. Naglašena "početna namjera menadžmenta".
Prvi: podređeni prave greške, odgovornost prvo leži na menadžeru.
Najbolji način da se zaposlenima ne učini što je moguće više nepravde je da obrazujete dobre menadžere.
Podređeni prave greške iz raznih razloga. Prije nego što ga okrivite, prvo razmislite da li je vaša uloga na mjestu?
Huawei ne dozvoljava podređenima da "gurnu lonac". Suočeni s problemima, menadžeri prvo sami sebe kritikuju.
Kada menadžeri počnu razmišljati o vlastitim problemima, izbjeći će pojavu „stigmatizacije“ i „žalbi“, a rješavanje svih problema će se vratiti u realnu perspektivu.
Drugo: Naglasite uvažavanje ljudskog kapitala, prije aprecijacije finansijskog kapitala.
Član 13. „Osnovnog zakona o Huaweiju“ napisan je ovako: Prilike, talenti, tehnologija i proizvodi su glavna vuča za rast kompanije.
To pokazuje da Huawei pridaje veliku važnost obuci talenata. Ako mi se pridružiš, bićeš obučen. Ono što treba da uradite je da povećate brzinu sopstvene dodane vrednosti od brzine koju organizacija treba da poboljša. Bilo da ste u kompaniji ili ne, nadam se da ste osoba koja je stekla vrijednost.
Stoga, ljudi koji napuste Huawei, bez obzira na razlog, skoro uvijek propuste kompaniju.
Huawei koristi ove dvije rečenice kako bi educirao menadžere i pomogao im da izgrade početne aspiracije menadžmenta. Oni također čine vrijednosti upravljanja timom.
Stoga je u svakom preduzeću odgovornost menadžera veća od odgovornosti izvršenja.
